Gute Führung ist kein Zufall, sondern Entwicklung

Wenn ich Führungskräfte beim ersten Coaching-Termin frage, was sie sich von unserer Zusammenarbeit wünschen, lautet die Antwort nur selten: „Ich möchte besser organisieren.“ Viel häufiger höre ich Sätze wie: „Ich möchte schwierige Gespräche souveräner führen“, „Ich möchte Verantwortung besser abgeben können“, „Ich möchte klarer sein, ohne dabei hart zu wirken“ oder „Ich möchte meinem Team mehr Vertrauen schenken und trotzdem den Überblick behalten.“

Manchmal kommt auch der Wunsch dazu, am Abend nach Hause zu gehen, ohne gedanklich noch immer bei sämtlichen Aufgaben, Problemen und Befindlichkeiten der Mitarbeitenden zu sein. Und gelegentlich schwingt die Hoffnung mit, dass doch bitte alle einfach ihre Arbeit machen mögen, ohne dass man sich ständig um alles kümmern muss. Ein durchaus verständlicher Wunsch, wie ich finde.

Genau darin zeigt sich für mich, worum es bei Führung wirklich geht. Viele Menschen übernehmen eine Führungsrolle aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz, weil sie besonders engagiert sind oder bisher zu den besten Mitarbeitenden gezählt haben. Doch mit der neuen Rolle verändern sich die Anforderungen. Was gestern noch ein Erfolgsfaktor war, nämlich selbst möglichst viel zu wissen, zu entscheiden und umzusetzen, kann heute sogar zum Hindernis werden.

Es geht nicht mehr ausschließlich darum, selbst gute Arbeit zu leisten, sondern andere Menschen dabei zu unterstützen, erfolgreich zu sein. Statt alles selbst zu erledigen, gilt es zunehmend, Orientierung zu geben, Verantwortung zu übertragen und die Zusammenarbeit zu gestalten. Eine größere Umstellung, als man ursprünglich angenommen hat.

Ich erlebe immer wieder, dass gerade engagierte Führungskräfte mit diesem Rollenwechsel zu kämpfen haben. Sie wissen, wie eine Aufgabe erledigt werden sollte, kennen die Abläufe und haben eine genaue Vorstellung vom Ergebnis. Da liegt es nahe, rasch selbst einzugreifen, wenn etwas nicht wie erwartet läuft. Schließlich wäre es manchmal tatsächlich schneller, es einfach selbst zu machen. Zumindest kurzfristig.

Langfristig entsteht daraus allerdings häufig ein Kreislauf, der weder für die Führungskraft noch für die Mitarbeitenden hilfreich ist. Die Führungskraft übernimmt immer mehr, während die anderen zunehmend darauf warten, dass Entscheidungen getroffen oder Probleme gelöst werden. Am Ende sind alle unzufrieden: Die einen fühlen sich zu wenig eingebunden, die anderen tragen gefühlt die Verantwortung für alles.

Hinter solchen Verhaltensweisen stehen häufig hohe persönliche Ansprüche. Man möchte verlässlich sein, niemanden enttäuschen, für sein Team da sein und möglichst alles im Blick behalten. Eigenschaften, die grundsätzlich wertvoll sind, die aber auch ihre Schattenseiten haben können. Wer alles perfekt machen möchte, delegiert möglicherweise zu wenig. Wer Harmonie schätzt, spricht unangenehme Themen vielleicht erst dann an, wenn die Situation bereits ziemlich verfahren ist. Und wer sich für alles verantwortlich fühlt, übernimmt mitunter auch jene Aufgaben und Sorgen, die eigentlich bei anderen Menschen besser aufgehoben wären.

Spannend finde ich, dass wir unser eigenes Verhalten oft sehr gut begründen können. Wir kontrollieren nicht, weil wir misstrauisch sind, sondern weil uns Qualität wichtig ist. Wir vermeiden ein Gespräch nicht aus Unsicherheit, sondern weil gerade wirklich kein guter Zeitpunkt dafür ist. Und wir erledigen Aufgaben selbst, weil es eben schneller geht.

All diese Erklärungen können zutreffen. Dennoch lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Vielleicht steckt hinter dem Wunsch, alles im Griff zu haben, auch die Sorge, Fehler könnten auf uns zurückfallen. Vielleicht fällt es schwer, Grenzen zu setzen, weil wir gerne gemocht werden möchten. Oder wir vermeiden Konflikte, weil wir früh gelernt haben, dass Harmonie besonders wertvoll ist.

Deshalb beginnt gute Führung für mich immer mit der Frage: Wie führe ich eigentlich mich selbst? Dabei geht es nicht darum, ständig das eigene Verhalten zu hinterfragen, sondern die eigenen Muster kennenzulernen und zu erkennen, wann sie hilfreich sind und wann sie uns möglicherweise im Weg stehen.

Ein weiteres Thema begegnet mir in nahezu jedem Führungskräfte-Coaching: Klarheit. Viele Missverständnisse entstehen nicht aus mangelndem Engagement, sondern aus unterschiedlichen Vorstellungen darüber, was eigentlich vereinbart wurde.

Vielleicht kennst du solche Situationen auch. Eine Aufgabe wird besprochen, alle nicken zustimmend und gehen auseinander. Einige Tage später stellt sich heraus, dass das Ergebnis ganz anders aussieht als erwartet. Die Führungskraft ist enttäuscht, die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter wiederum überzeugt, genau das Richtige getan zu haben.

Häufig wurde schlicht zu wenig darüber gesprochen, was konkret erwartet wird. Wer entscheidet? Wer übernimmt welche Verantwortung? Bis wann soll etwas erledigt sein? Welche Spielräume gibt es, und wann braucht es eine Rückmeldung?

Ich glaube, dass Klarheit häufig mit Strenge verwechselt wird. Dabei bedeutet klar zu führen keineswegs, hart oder unnachgiebig zu sein. Ganz im Gegenteil: Wer Erwartungen verständlich formuliert, schafft Orientierung und nimmt anderen Menschen das mühsame Rätselraten darüber ab, was denn nun eigentlich gemeint sein könnte.

Gleichzeitig braucht es die Bereitschaft, unterschiedliche Wege zum Ziel zuzulassen. Denn Verantwortung abzugeben bedeutet auch, auszuhalten, dass andere Menschen manches anders machen würden als wir selbst. Vertrauen heißt dabei nicht, sich überhaupt nicht mehr um Ergebnisse zu kümmern, sondern gemeinsam festzulegen, welche Entscheidungen selbstständig getroffen werden können, wann ein Austausch sinnvoll ist und wo Unterstützung gebraucht wird.

Ein besonders sensibles Thema sind schwierige Gespräche. Viele Führungskräfte schieben Rückmeldungen, Kritik oder notwendige Klärungen lange hinaus, weil sie niemanden verletzen möchten, eine unangenehme Reaktion befürchten oder nicht wissen, wie sie das Gespräch beginnen sollen.

Ich kann diesen Wunsch nach einem guten Miteinander sehr gut nachvollziehen. Allerdings zeigt meine Erfahrung, dass unausgesprochene Themen selten kleiner werden. Was zunächst nur ein leichtes Unbehagen auslöst, kann sich über Wochen zu einer erheblichen Belastung entwickeln. Irgendwann reicht eine Kleinigkeit, und plötzlich wird aus einem sachlichen Thema eine emotionale Auseinandersetzung.

Dabei können gerade frühzeitig geführte Klarheitsgespräche viel bewirken. Wenn ich konkret beschreibe, was ich beobachtet habe, welche Auswirkungen das Verhalten hat und was ich mir künftig wünsche, eröffne ich meinem Gegenüber die Möglichkeit, die eigene Sichtweise einzubringen und gemeinsam nach einer Lösung zu suchen.

Wertschätzung bedeutet dabei nicht, alles gutzuheißen. Ich kann einen Menschen respektieren und gleichzeitig deutlich machen, dass ein bestimmtes Verhalten nicht in Ordnung ist. Ebenso kann ich Verständnis für eine schwierige Situation zeigen und dennoch auf einer Vereinbarung bestehen.

Gerade für Menschen, die Konflikte vermeiden möchten, ist das eine wichtige Erkenntnis. Denn nicht jedes unangenehme Gespräch führt zu einem Streit, und nicht jede Meinungsverschiedenheit gefährdet eine gute Beziehung. Manchmal entsteht Vertrauen sogar erst dadurch, dass schwierige Dinge offen angesprochen werden.

Natürlich hilft es wenig, sich einfach vorzunehmen, künftig mutiger zu sein, wenn bereits der Gedanke an ein solches Gespräch Herzklopfen auslöst. Hier lohnt es sich, genauer hinzuschauen: Was befürchte ich eigentlich? Welche Reaktion macht mir Sorgen? Und was könnte mir helfen, trotz dieser Unsicherheit ruhig und klar zu bleiben?

Ich erlebe immer wieder, wie viel sich verändern kann, wenn Führungskräfte ihre persönlichen Hemmnisse besser verstehen und beginnen, neue Verhaltensweisen auszuprobieren. Manchmal braucht es dafür ein gut vorbereitetes Gespräch, manchmal eine andere innere Haltung und manchmal schlicht die Erfahrung, dass eine befürchtete Reaktion gar nicht eingetreten ist.

Nach vielen Jahren in der Begleitung von Führungskräften bin ich überzeugt, dass nicht diejenigen besonders wirksam führen, die alles perfekt machen. Vielmehr sind es jene Menschen, die neugierig bleiben, ihre eigene Wirkung reflektieren und bereit sind, gewohnte Verhaltensweisen zu hinterfragen.

Manchmal beginnt diese Veränderung mit etwas ganz Kleinem. Mit einer Frage mehr, bevor man selbst eine Lösung anbietet. Mit einer klaren Vereinbarung statt einer vagen Erwartung. Mit einem Gespräch, das man diesmal nicht verschiebt. Oder mit dem bewussten Entschluss, eine Aufgabe tatsächlich bei jener Person zu lassen, der man sie übertragen hat.

Welche deiner bisherigen Gewohnheiten hat dir lange gute Dienste geleistet, könnte dich aber in deiner Führungsrolle inzwischen mehr behindern als unterstützen – und was würdest du gerne einmal anders ausprobieren?